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績效考核，是指企業在既定的戰略目標下，用特定的標準和指標來評估員工的工作行為和業績，并通過評估結果來指導員工未來的工作行為和工作業績的過程與方法。那么，職能部門績效考核怎么做？接下來企業管理咨詢公司就來給各位介紹一下。
職能部門績效考核一直是企業績效考核的難點，主要場景如下：
1、職能部門績效指標不好量化，主觀評價比較多;
2、業務線績效得分一般都比較低，非業務線(職能部門)的績效得分都很高;
3、業務線(職能部門)的績效得分很高，結果公司的整體業績沒有完成;
4、非業務線(職能部門)績效指標一年不變……
績效考核的基本目標，是讓公司的戰略目標的推進和實現;部門可以改善組織行為，高效發揮綜合管理職能;員工個人可以學習與成長，提升個人績效。
一、考核邏輯
職能部門的績效管理底層邏輯采用了戰略性人力資源管理一般系統理論模型：員工投入的是知識技能，轉換的是行為，產出輸出的是滿意度和績效。組織是放大版的個人，也是同樣適用。
二、考核內容和維度
基于職能條線支持服務于業務條線的邏輯，績效考核內容為兩個方向：部門績效和部門支持配合滿意度(新增);
部門績效按照一般系統理論分為工作能力(知識能力)，工作態度(行為)，工作績效(任務結果)，客戶滿意度調整為部門支持滿意程度。
考核維度為三個：管理績效、任務績效，周邊績效
三、考核方式和主體
基本上是采用270度評價方式，考核主體是自己、上級、客戶(服務接收者/業務部門)。被考評人先進行自評，后由被考評人的直接上級復評檢核，匯總至部門負責人審定。
四、部門績效關聯
由于公司績效與年終獎金掛鉤，這里只說部門績效。目前采用的方式是職能部門(業務線)的績效，主要依據任務績效維度(業績完成情況)關聯;職能部門(非業務線)的績效，主要依據周邊績效維度(服務滿意度情況)開展評估。例如非業務線的部門配合滿意度評價標準為：
此表的邏輯也是按照投入知識技能、轉化行為，產出結果的邏輯設計的。由于新調整的周邊績效部門配合支持滿意度評價調整成了部門績效評價標準，主要也是為了提高職能部門的服務效率和優化團隊服務效能，同時服務水平由服務接收者評價更加客觀，方便易于操作。當然你也可以不用這樣設計，直接改到個人績效中也可以。
還有一種就是部門績效按照平衡計分卡的邏輯進行設計，然后得出部門績效，例如：
五、個人績效考核要素與指標
注：評價維度可根據崗位、業務實際合并增減要素項、否決項和加分項;
六、指標設計的原則
1、從質量、數量、成本、時間四個維度來提取指標
質量：即在規定條件下完成工作的質量，通常采用比率、評估結果、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉次數等表示
數量：即是指在規定條件下完成工作的數量，一般采用個數、時數、次數、人數、額度等表示
時間：即指規定條件下完成工作的時間。通常采用及時性、完成時間、批準時間、開始時間、結束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等表示
成本：即在規定條件下完成工作所耗費的成本，通常采用費用額、預算控制等表示。
2、篩選要求
同一項舉措最終提取的指標一般不超過1個，考評指標控制在3-5項。應盡量在四個維度有相對平衡的分布，避免過于偏重于某一個維度。
注意質量、數量、成本、時間四個維度的制衡關系，避免設置的數量指標有引發被評估人片面追求數量、忽略質量的傾向，反之亦然。
七、績效獎金發放
將員工崗位績效考評與部門績效考評強關聯，即部門內員工崗位的績效評級，基于崗位實際評分降序排名，根據整個部門當期的績效評級強制比例分布。
1、個人績效評級分布
2、個人績效發放比例
在績效等級設計的時候，以前是按照100分制來設計，現在調整成了ABCDE，在數字呈現方面拋棄分數顯示明顯的差異，我估計阿里的5分制應該也是這個想法。業務線在ABC比例比非業務線職能人員比例增加，本身業務線的職能人員薪酬就比非業務線的職能人員薪酬高，等級系數暫時不用調整，年底獎金方式適當傾斜。
績效優化的過程是職能部門與業務部門一起溝通互相了解工作內容和任務難點達成共識的過程，也是互相傾訴支持握手幫扶陪伴成長的過程，也是幫助人才發展技能順便實現業績的過程，過程才是關鍵。每家公司行業背景、成長階段、經營模式、管理水平都存在很大差異，沒有萬能的一套打法解決所有的問題，也只是一種其中方式而已，適時調整達成共識即可。
以上就是績效考核咨詢公司關于職能部門績效考核方案設計的相關介紹，僅供大家參考。
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