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    職能部門績效目標如何量化

    時間:2020.05.23 11:51:06 閱讀:7270
    導讀: 職能部門績效目標量化是企業績效管理中的一個難點。如何設定量化、可以衡量的職能部門績效目標,一直是人力資源管理者非常關注的問題。職能部門目標通過4個標尺、3個步驟、2個答案、1個原則的方法進行分解,將會使得職能部門績效目標量化管理更加容易。

    職能部門績效目標如何量化

      職能部門績效目標量化是企業績效管理中的一個難點。如何設定量化、可以衡量的職能部門績效目標,一直是人力資源管理者非常關注的問題。

      職能部門目標通過4個標尺、3個步驟、2個答案、1個原則的方法進行分解,將會使得職能部門績效目標量化管理更加容易。

      一、4個標尺:數量、質量、成本、時間

      設計目標、評價目標必須有標準,有衡量尺度,衡量標準主要有四種類型:數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內涵,從而設計出多種多樣的評價尺度。???

      數量類標準:產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等;???質量類標準:準確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等;??

      成本類標準:成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等;???

      時間類標準:期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。???

      對定量的目標,我們可以多從數量、成本等角度來衡量,如招聘人員的數量、檢查次數等。對于定性的目標,從質量、時間的角度考慮就會多一些,如人員對職能部門服務的滿意程度,可以通過人員投訴率、服務及時性來表示;文件起草的好壞可以運用通過率來表示,文件是一次通過還是數次被通過等等。???

      二、3個步驟:量化、細化、流程化

      能量化的盡量量化;不能量化盡量細化;不能細化盡量流程化。???

      能量化的盡量量化:首先要檢查職能部門工作,哪些工作可以量化,很多職能部門的工作目標都可以量化,這時直接量化就可以了。如培訓工作,可以用培訓時間、培訓次數來衡量;制度工作,可以用制度制定的數量、違反次數來表示。難得是那些比較籠統,很難直觀的工作,如提高質量水平、抓安全促生產等,針對這些工作,可以通過目標轉化的方式來實現量化,轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化,許多模糊的目標就可以豁然開朗了。??

      ?不能量化的盡量細化:作為一些職能部門崗位來說,工作繁雜瑣碎,無法確定其工作核心是什么,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況,我們可以采取目標細化的方式:首先對該職位工作進行盤點,找出該職位所承擔的關鍵職責,然后運用合適的指標進行量化。這樣,經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。???

      不能細化的盡量流程化:職能部門有很多崗位,工作比較單一,往往一項工作做到底,這種工作用量化、細化好象都無法準確衡量其價值,如打字員:其工作就是天天打字,忙得不可開交,類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作,可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分類,從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程:接稿——打字——排版——交稿,針對每個流程,我們都可以從多個維度來衡量,對評價標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話,就由其主管按照這些標準征詢其服務客戶意見進行打分評估。??

      三、2個答案:結果和行動

      結果:實現這樣的目標,最終期望的結果會是什么????行動:完成這樣的結果,需要采取哪些行動才能行????

      企業職能部門人員,往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標,如以人為本、創新求實、加大管理力度等等,這些目標由于沒有清晰的表述,往往會使人員一頭霧水,不知從何下手。對這樣的指標,直接量化也存在一定難度,如果采取以上兩個答案來分析,結果就比較清晰了。當然,針對具體情況,可以采取只分析結果,或者只分析行動的方式,尋求答案,或者兩者一起分析,這主要是看企業的導向,是重行為還是重結果,還是兩者并重。???

      例:“加大管理力度”,我們可以采取分析行動的方式來解決?!凹哟蠊芾砹Χ取?,人員需要做什么?通常來說采取的行動有很多,如可以加強溝通,確定主管與下屬的溝通面談次數;可以加強培訓,確定企業管理培訓的次數、質量;可以加強交流,企業要有定期的溝通交流會;可以實現企業的管理升級,引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣,“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標,企業可以按照輕重緩急進行安排。當然,這些指標并不僅僅是職能部門自己的,有很多指標也是直線主管必須負責的。???

      提高“人員對企業文化認同度”,是很多企業人力資源部或者是辦公室的一個重要指標,這項指標無法直接考評,我們就可以兩管齊下的方式來確定。?首先要看結果:“員工對企業文化認同度”此項考評指標最終引發的結果是什么。我們分析,如果員工對企業文化非常認同,則員工就不會輕易跳槽,會長期留在該企業并積極主動工作,而且工作效率也很高,因此“員工流失率”、“人均勞效”等指標就可以很好的體現“員工對企業文化認同度”,而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然,讓這兩個指標真正能夠衡量,還需要在確定公司總體數值后,再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。???

      其次是看行動:要分析為了達到“人員對企業文化的認同度”,我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析,我們可以采取培訓人員方式,也可以采取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式,實現人員對企業文化的認同。因此,“企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性”等指標,就能很好的實現我們的目的,而且這樣的指標也比較容易衡量了。??

      ?四、1個原則:SMART原則

      SMART原則是目標設置的最根本原則,也是檢查目標的原則。SMART是由五個英文字母的縮寫構成,S:(Specific)明確的;M:(Measurable)可衡量的;A:(Achievable)可達到的;R:(Relevant)關聯的;T:(TimeBound)有時間表的。當目標設置后,就要用SMART來檢查一下,看是否是真正的目標。???

      S:(Specific)明確的

      目標不能是抽象的、籠統模糊的,而要明確清晰,讓所有的人看到此目標都會有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用5W2H來對照檢查:WHAT(做什么);WHY(為什么做);WHEN(何時完成);WHO(誰負責);WHERE(在哪里做);HOW(如何做);HOWMUCH、(做多少)。當然,檢查時5W2H并不是全用上,但目標至少要符合其中的一條。???

      M:(Measurable)可衡量的

      指標盡可能量化,對于比較難以量化的指標也要盡可能通過量化或轉化,變得可以衡量,前面所講的四個標尺、三個步驟、兩個答案是實現目標轉化的有效方法。目標確定后,需要檢查看看,能否明顯的區分出高低優劣來。???

      A:(Achievable)可達到的

      是指目標在員工努力工作的情況下就可以實現,不可定得過高或過低。過高,就會給員工造成挫折感,感覺高不可攀;過低,員工感覺不到成就感。目標要依照人員自身能力、內外部資源、市場情況進行設計,不能盲目拍腦袋定目標。比如管理薄弱企業,短時間內迅速提升人均勞效就不現實。???

      R:(Relevant)關聯的

      目標必須是關聯的,相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個人目標相關聯;左右橫向部門相關聯。如財務部門壓縮帳期,就可能影響銷售部門的大客戶關系。強調創新,就不能把人員失誤次數作為考核指標,這會導致人員止步不前。因此,采取自上而下、由外而內、由大而小的方法設計職能部門目標。這樣目標才更加符合企業總目標,也能更好的為業務部門提供服務。???

      T:(TimeBound)有時間表的

      績效目標必須在規定時間內完成,不能時間不限或者拖延時日,這樣才能提高員工完成目標的緊迫感。比如必須在3個月內完成企業績效考核制度,辦公設備出現故障必須在X小時內予以排除等等。??

      ?通過以上四點進行職能部門目標設定,就能夠很好地進行職能部門目標量化和可衡量。以上就是關于職能部門績效目標如何量化的相關介紹。

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